美特斯邦威“有(yǒu)範”嗎？ 個性時代逃不出的庫存

2015年上半年美邦服飾出現上市7年來的首次虧損：歸屬母公(gōng)司股東的淨利潤為(wèi)-9476萬元，同比下跌152.9%。4年時間内，美邦服飾如何從年淨利潤超過10億淪落到虧損?一個庫存的死結，它怎麽就打不開?

距離4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下簡稱“美邦”)推出“有(yǒu)範”App，已經快2個季度。這個在美邦20周年慶典上閃亮登場的這個應用(yòng)，似乎隻用(yòng)了一個數據，就足以讓美邦尴尬。

從這款APP目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有(yǒu)116件，但其浏覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，浏覽數卻僅有(yǒu)70000次。

主客移位的尴尬，或許是美邦在打出自己+模式之初，沒想到的。但在它投醫(yī)O2O的這幾年，美好的夢想化作(zuò)泡影的尴尬，還有(yǒu)很(hěn)多(duō)。

連續虧損為(wèi)那般?

試水O2O，其實已經成為(wèi)了美邦必須吃的一劑苦藥。

1995年，當30歲的周成建在溫州創立美邦之時，他(tā)并沒有(yǒu)想到自己的“輕資産(chǎn)模式”最終能(néng)夠開創出一個龐大的服裝(zhuāng)王國(guó)來。按照他(tā)在成功後接受《南方周末》的采訪時說的，屬于選擇自主設計、生産(chǎn)外包時“誤打誤撞”，隻是因為(wèi)他(tā)一次到廣東服裝(zhuāng)市場做調研，看到不少做外貿代工(gōng)的服裝(zhuāng)加工(gōng)企業，設備精(jīng)良，工(gōng)人技(jì )術熟悉，但機器閑置率卻很(hěn)高，所以萌生出來的想法。

到2001年時，美邦的銷售收入已達到8億元，是初期的80倍。之後一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年将實現600%的淨利潤增長(cháng)。

這個從浙江青田做裁縫起家的中(zhōng)國(guó)服裝(zhuāng)業首富彼時并沒察覺到，滑鐵盧已經近在眼前。

據财報顯示，2015年第一季度美邦服飾營業收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此外，2014年美邦服飾實現營業收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下降17.03%，并且2011年美邦營業收入高達99.45億元。與此同時，2014年營業利潤1.78億元，較2013年下降65%;2013年營業利潤5.1億元，較2012年下降42%。2014年營業收入較2011年下滑33.4%。

“連續三年虧損”成為(wèi)了美邦頭頂上的緊箍咒。這其實和美邦自身的内外傷有(yǒu)密不可(kě)分(fēn)的關系。

畫虎不成反“滿倉”

美邦也是有(yǒu)偶像的，作(zuò)為(wèi)中(zhōng)國(guó)的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創造者。快時尚的精(jīng)髓就是“快”，ZARA的快，甚至可(kě)以做到設計、生産(chǎn)、交付在15天内完成。美邦在學(xué)習之前，速度大約是70天。

但美邦卻沒有(yǒu)在學(xué)習中(zhōng)快起來，反而在學(xué)習Zara過程中(zhōng)，把自己給“裝(zhuāng)滿”了。與Zara清一色的直營店(diàn)的不同，美邦是長(cháng)期采取加盟店(diàn)模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理(lǐ)體(tǐ)系下，根本無法去學(xué)Zara的快時尚。因為(wèi)訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理(lǐ)商(shāng)手中(zhōng)，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商(shāng)因為(wèi)承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數量極多(duō)的街(jiē)服，缺少個性化元素。

而Zara恰恰相反，它開發完産(chǎn)品，直營店(diàn)必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質(zhì)區(qū)别。這種模式，使得200人的設計師團隊，能(néng)夠讓所有(yǒu)Zara的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多(duō)，限量供應。《哈佛評論》就很(hěn)精(jīng)要的指出：在ZARA你總是能(néng)夠找到新(xīn)品，并且是限量供應的。這些商(shāng)品大多(duō)數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很(hěn)多(duō)人眼中(zhōng)太大膽了!但是想想所有(yǒu)限量供應商(shāng)品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是産(chǎn)品而是“與衆不同”、“獨一無二”。

于是乎，ZARA可(kě)以在潮流出現後的15天内，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，産(chǎn)品的款式及顔色都能(néng)緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2-3個月，潮流風向早已轉變，生産(chǎn)出來的商(shāng)品多(duō)數隻能(néng)轉為(wèi)庫存。

為(wèi)了學(xué)的更像，美邦開始不惜以高出加盟店(diàn)5倍的代價大力推動直營店(diàn)。很(hěn)快直營店(diàn)的營收占到了總量的半壁江山(shān)，可(kě)加盟店(diàn)和直營店(diàn)的矛盾也很(hěn)快呈現。

2011年，在加盟商(shāng)的庫存成為(wèi)一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商(shāng)優惠的補貼，加盟商(shāng)在指定的十幾天的日子裏可(kě)以對貨品進行八折銷售，而美邦将給予8%的金額補貼，而這意味着加盟商(shāng)自己還有(yǒu)付出12%的利潤虧損。但許多(duō)加盟商(shāng)反應，八折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店(diàn)直接低至5折。

這讓加盟商(shāng)很(hěn)受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝(zhuāng)行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。而加盟商(shāng)的怨念，也在左右着美邦的決策，因為(wèi)加盟商(shāng)都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝(zhuāng)多(duō)生産(chǎn)一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那裏，很(hěn)多(duō)預計中(zhōng)的爆款，就這樣成為(wèi)了更多(duō)的庫存。

這恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也甯可(kě)不賺那爆款的錢，也不大量生産(chǎn)大量補貨……

這樣做的其實還有(yǒu)一個利好，就是消費者不用(yòng)擔心自己的服裝(zhuāng)“爛大街(jiē)”，這其實也是90後人群最核心的品味訴求和消費刺激點。可(kě)一貫涸澤而漁的中(zhōng)國(guó)企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。

僅在美邦宣布新(xīn)品牌形象和上半年600%淨利潤增長(cháng)的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有(yǒu)些搞怪：“存貨較多(duō)主要是因為(wèi)氣候反常造成的”。

真的是氣候反常?還是自己的功能(néng)性紊亂呢(ne)?何況之後又(yòu)爆出了美邦在庫存危機中(zhōng)，涉嫌虛拟出庫和轉嫁壓力給經銷商(shāng)的“醜聞”。

庫存危機帶來更多(duō)震蕩

2012年初，申銀萬國(guó)證券發布報告稱，美邦2011年底存貨已降至25億元規模。然彼時，美邦的淨資産(chǎn)是32億元。

在當時的一次高層管理(lǐ)會議上，周成建就庫存如山(shān)憤怒地批評下屬的作(zuò)風是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作(zuò)為(wèi)。

人未必會被罵走，但可(kě)能(néng)心灰意懶而離開，就在一罵前後，美邦出現了急劇的人事動蕩。當時有(yǒu)曾報道稱，2010年11月美邦公(gōng)布的股權激勵名(míng)單中(zhōng)，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理(lǐ)。這些人中(zhōng)離開美邦的不少于40人，占比逾20%。其中(zhōng)包括美邦創業之初的老臣。

此刻的周成建卻在謀劃新(xīn)的大計——O2O。他(tā)想要借助O2O的力量，來解決供應鏈上的緩慢，徹底成為(wèi)類似Zara這樣的快時尚品牌。

這并非突發奇想。2010年之後，一大批快時尚品牌如凡客誠品等以電(diàn)商(shāng)面目出現，這種垂直電(diàn)商(shāng)模式，采取了類似美邦的代工(gōng)模式，卻又(yòu)以電(diàn)商(shāng)的扁平化渠道優勢，輕松地實現了美邦想要實現的供應鏈快速反應效果。

輕資産(chǎn)、輕渠道、低庫存等電(diàn)商(shāng)特點，也在同時刺激着美邦的神經。快速跟風，成為(wèi)了美邦最初的選擇。

在2010年12月，美邦的電(diàn)商(shāng)平台邦購(gòu)網上線(xiàn)。美邦的動作(zuò)甚至領先多(duō)家互聯網企業，率先實現了實體(tǐ)店(diàn)内掃碼消費，一店(diàn)缺貨全國(guó)尋貨，線(xiàn)上購(gòu)物(wù)線(xiàn)下退換等多(duō)項功能(néng)。形成了一個以傳統網購(gòu)為(wèi)特點、帶有(yǒu)一定O2O試水的應用(yòng)場景。

為(wèi)了更好地刺激年輕人的購(gòu)物(wù)欲望，美邦還在2011年初，美邦打出了一個全新(xīn)品牌概念——“我是新(xīn)國(guó)貨”，并邀請流行天王周傑倫為(wèi)其加持。

然而，如同衆多(duō)傳統服飾在最初的電(diàn)商(shāng)試水中(zhōng)出現水土不服一樣，美邦的新(xīn)舉措非但沒有(yǒu)取得實效，反而在後期加劇了其與加盟店(diàn)甚至是直營店(diàn)的矛盾，三種渠道上的款式、價格乃至折扣活動的難以協調，讓美邦的庫存更加滿倉。

何況，新(xīn)國(guó)貨的口号甚至還趕走了一些消費者。“原來美邦是國(guó)貨。”對于許多(duō)美邦的顧客來說，過去其實是将其作(zuò)為(wèi)洋品牌進行消費的。

到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多(duō)矛盾中(zhōng)的周成建也不得不承認：在“渠道為(wèi)王”的年代，服裝(zhuāng)企業會通過花(huā)錢砸渠道，四處開門店(diàn);如今是“用(yòng)戶為(wèi)王”的年代，就變成了花(huā)錢“砸”用(yòng)戶，好比打車(chē)軟件燒錢。

一個數據可(kě)以作(zuò)證這種思維的轉變，2014年美邦關店(diàn)近800家，是之前一年的4倍，因此，美邦全盛時期近5000家的店(diàn)鋪，一下子就下降至4000多(duō)家。

因為(wèi)周成建想通了症結所在，關店(diàn)就成了大勢所趨。而關店(diàn)的同時，美邦開始再一次開始艱難的試水。

這次的模式選擇是O2O。

體(tǐ)驗店(diàn)為(wèi)什麽沒人來體(tǐ)驗?

美邦是真的沒錢了。龐大的庫存分(fēn)走了大量的淨資産(chǎn)，但要想O2O，就必須要有(yǒu)錢。

2014年8月美邦服飾發布公(gōng)告稱，将以原始額6600萬元轉讓其持有(yǒu)的長(cháng)安(ān)基金33%的股權。業内有(yǒu)說法稱，主營業務(wù)持續下滑的美邦目前正在積極推動互聯網化創新(xīn)轉型;而這種轉型，需要資金做後盾，哪怕隻有(yǒu)區(qū)區(qū)6600萬元。

6千萬這個數字，很(hěn)能(néng)說明美邦彼時的窘境。

2013年美邦服飾關閉一些加盟店(diàn)，增開了1000多(duō)家直營店(diàn)。這樣做的目的，一方面是通過Zara化來破解過去加盟店(diàn)、直營店(diàn)之間的博弈;但另一方面，則是為(wèi)O2O體(tǐ)驗店(diàn)計劃布局。

美邦的招數是将城市特色與店(diàn)鋪升級改造結合在一起，在全國(guó)陸續推出多(duō)家體(tǐ)驗店(diàn)，店(diàn)面設計均植入當地文(wén)化元素。以杭州為(wèi)例，杭州旗艦店(diàn)作(zuò)為(wèi)首個被改造的O2O旗艦店(diàn)，被改成“中(zhōng)央車(chē)站風格”，大廳被改造成候車(chē)廳，試衣間設計成列車(chē)車(chē)廂，打造情景式購(gòu)物(wù)體(tǐ)驗。店(diàn)内除了提供多(duō)種O2O功能(néng)服務(wù)外，還都設置了休閑區(qū)，提供咖啡小(xiǎo)食。新(xīn)開業的重慶新(xīn)華國(guó)際店(diàn)更是将新(xīn)銳藝術工(gōng)場搬進了店(diàn)鋪裏。

這幅理(lǐ)想藍圖看上去很(hěn)美，但在實踐中(zhōng)，卻真的成了理(lǐ)想。位于重慶解放碑、2013年3月就開業的美特斯邦威O2O體(tǐ)驗店(diàn)店(diàn)長(cháng)黃曦就在2015年對媒體(tǐ)表示：“像O2O體(tǐ)驗店(diàn)這種直營店(diàn)一般不掙錢，都是為(wèi)了做招牌。”

甚至為(wèi)了讓體(tǐ)驗更加親民(mín)，今年5月，武漢的美邦店(diàn)們都增設了嘟嘟美甲體(tǐ)驗區(qū)，将O2O平台嘟嘟的美甲服務(wù)搬到實體(tǐ)店(diàn)來，把客人留住。

在部分(fēn)媒體(tǐ)的觀感中(zhōng)，2年多(duō)過去了，無論是成都、杭州，還是升級後重新(xīn)推出的重慶體(tǐ)驗店(diàn)都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。

為(wèi)何會如此?或許道理(lǐ)并沒有(yǒu)想象的複雜。即大型百貨商(shāng)場的多(duō)元化體(tǐ)驗服務(wù)是基于場地容積的龐大以及容納的各類商(shāng)家服務(wù)本身多(duō)元，而将體(tǐ)驗變成一種更加貼心的導購(gòu)策略。至少留客的第一要素，即讓客人有(yǒu)地方閑逛，進而在閑逛中(zhōng)“沖動型消費”可(kě)以達成。

而一眼就能(néng)看完的體(tǐ)驗門店(diàn)，多(duō)元化體(tǐ)驗再多(duō)，閑逛的現實空間依然狹窄，終究是一個服裝(zhuāng)店(diàn)，這樣一個體(tǐ)驗場景的想象空間依然有(yǒu)限。

加一些互聯網體(tǐ)驗的外挂，并不能(néng)就稱之為(wèi)O2O，就如叫外賣通過從打電(diàn)話升級為(wèi)微信發信息，甚至登陸到外賣平台上，也同樣算不上O2O。充其量隻是一個有(yǒu)WIFI服務(wù)的店(diàn)子而已，隻是當下又(yòu)有(yǒu)哪個店(diàn)子沒有(yǒu)免費WIFI供顧客享用(yòng)呢(ne)!

門店(diàn)裏的商(shāng)品并沒有(yǒu)發生改變。客人從網上來和從路邊來，面對的店(diàn)子其實還是那個。

美邦其實在體(tǐ)驗店(diàn)這個O2O試水中(zhōng)，徹底暴露出了它的問題所在，即它還停留在“我認為(wèi)用(yòng)戶需要什麽”上，而非Zara和一衆服飾電(diàn)商(shāng)正在踐行的“用(yòng)戶需要什麽我提供什麽”上。

刷“存在感”依然不夠個性化

但美邦卻在之後的實踐中(zhōng)，依然我行我素，大造面子工(gōng)程。

連續2年冠名(míng)在90後中(zhōng)火爆異常火爆的綜藝視頻節目“奇葩說”，今年夏季，邀請90後的偶像李易峰成為(wèi)代言人，目的都是為(wèi)了和90後拉近距離。

但僅僅依靠于此，并不足以把美邦拉回到90後的消費賬單之中(zhōng)。

打出“有(yǒu)範”這個牌，其實體(tǐ)現了美邦在内部革新(xīn)中(zhōng)的思維轉變。有(yǒu)範的設計思路之一是，每一個消費者都可(kě)以成為(wèi)”有(yǒu)範”上的經營者，你的穿搭建議如果被人買單，便将獲得相應的收入分(fēn)成。這很(hěn)明顯是借鑒了過去的美麗說和蘑菇街(jiē)模式，并加入了一點類似“微商(shāng)”的推廣形式。有(yǒu)範試圖解決的主要痛點是，消費者對于穿衣配搭有(yǒu)疑惑卻無法得到有(yǒu)效建議。

然而，這依然沒有(yǒu)真正實現類似Zara那樣發現潮流風向的定制感。美邦和核心消費人群90後之間的代溝還在不斷的拉大。

美邦依然在努力，隻是努力需要更多(duō)的錢。7月1日，美邦對公(gōng)司的10.87億股進行了非公(gōng)開發行，預計定增90億以全力助推O2O之路。而在這90億的用(yòng)途規劃中(zhōng)，25億元将用(yòng)于“智造”産(chǎn)業供應鏈平台的構建，60億元用(yòng)于O2O全渠道平台建設，5億元用(yòng)于建設互聯網大數據雲平台中(zhōng)心。

其中(zhōng)的關鍵其實是智造，但美邦對此語焉不詳，似乎将會是通過大數據來衡量O2O全渠道平台反饋回來的用(yòng)戶數據，更高速的了解時尚風向，并快速推進産(chǎn)品更新(xīn)，實現互聯網時代的一個思維模式——快速叠代。

其實這就是Zara快時尚模式的互聯網表達，可(kě)智造該如何進行呢(ne)?

美邦一連串“華而不實”的O2O秀中(zhōng)，似乎有(yǒu)埋藏伏筆(bǐ)的意味，即利用(yòng)體(tǐ)驗店(diàn)、App等所形成的大數據來發現消費者的需求。這頗為(wèi)類似Zara過去在直營店(diàn)裏做得那一套信息采集：“ZARA的每一位門店(diàn)經理(lǐ)都擁有(yǒu)一部特别定制的PDA，通過這台聯網的PDA他(tā)們可(kě)以直接向總部下訂單”。隻是通過大數據，而非人工(gōng)，會更加準确的判斷潮流風向和需求。

然後通過“智造”，快速實現消費者的定制化需求，從而擺脫在美邦過去階段中(zhōng)隻能(néng)選擇量産(chǎn)來滿足基本需求的粗放式供應瓶頸，過去讓講求定制的“裁縫店(diàn)”在互聯網上複活，最終類似Zara一樣，實現限量供應和低庫存。

如果成功，美邦的現有(yǒu)線(xiàn)下直營店(diàn)将徹底取代加盟店(diàn)，變成“試衣間”和“物(wù)流中(zhōng)心”，當然也承擔一定的數據收集功能(néng)。而真如此，自诩為(wèi)“互聯網裁縫”的周成建想做到的中(zhōng)國(guó)版Zara或将真正得到複活。至于設計師的力量，是可(kě)以買來的，這并不難。

隻是真正的難點在于，如何判斷紛繁複雜的大數據，如何從“我認為(wèi)用(yòng)戶需要什麽”思維轉變到“用(yòng)戶需要什麽我提供什麽”上來，這些要做到，實在太難……(張書樂 微信号：zsl13973399819 新(xīn)著有(yǒu)《越界——互聯網時代必先搞懂的大敗局》)