又(yòu)一(yī)家日本企業拿出了巨虧财報，電視業務拖累是原因之一(yī)。松下(xià)已經開(kāi)始轉型，它期望能在能源領域找到新的優勢。

　　這次是松下(xià)

　　文|CBN記者 鄒曈

　　日本消費(fèi)電子業正在集體(tǐ)與舊(jiù)日榮光道别。先是索尼、夏普迎來了曆史性巨虧，這一(yī)次又(yòu)輪到了松下(xià)。

　　5月11日，松下(xià)宣布2011财年淨虧損7721億日元(約合610億元人民币)，這是日本制造業史上第二大(dà)規模的虧損。虧損的一(yī)個重要原因是電視業務裁員(yuán)費(fèi)用以及收購三洋電機而計入的一(yī)次性支出，這些費(fèi)用合計高達7671億日元(約合606億元人民币)。

　　另一(yī)方面，松下(xià)主營的電視、半導體(tǐ)、锂離(lí)子電池業務的低迷也拖累了公司。其中(zhōng)包含電視在内的AVC網絡業務營業虧損達到678億日元(約合54億元人民币)，是所有業務中(zhōng)虧損最多的。

　　尴尬的2011财年是松下(xià)三年中(zhōng)期經營計劃(Green Transformation 2012)的第二年。根據此計劃，松下(xià)将轉型爲綠色能源企業，從以提供産品爲中(zhōng)心變爲以提供解決方案爲中(zhōng)心，并加快全球化進展。

　　此前，津賀一(yī)宏已接替大(dà)坪文雄成爲新任公司總裁，根據《朝日新聞》報道，津賀一(yī)宏是一(yī)位高爾夫愛好者，曾在加州大(dà)學進修電腦科技，長期以來緻力于技術研發。津賀一(yī)宏原本擔任松下(xià)電器高級主管以及視音頻(pín)産品部門總裁。

　　2011年，大(dà)地震和泰國洪水迫使日本企業關停工(gōng)廠産能，日元升值的壓力繼續，同時整個平闆行業都在經曆虧損，夏普爲此不得不出售股份給鴻海。

　　同其他日本制造企業一(yī)樣，松下(xià)采用了1990年代非常成功的垂直整合型生(shēng)産模式，即自己研發、生(shēng)産面闆以及自己制造電視産品。這種模式的缺點在于無法進一(yī)步降低價格。“2006年和2008年我(wǒ)們先後在日本建立了等離(lí)子面闆工(gōng)廠和液晶面闆工(gōng)廠，現在看來，我(wǒ)們在電視業務上投資(zī)過度了。”大(dà)坪文雄說。截至2010财年，松下(xià)在電視業務的投入超過4000億日元(約316億人民币)。

　　而蘋果、三星(微博)則采用了全球化供應鏈管理，将生(shēng)産一(yī)部分(fēn)或者大(dà)部分(fēn)外(wài)包出去(qù)，将精力用于産品研發、設計上。根據市場咨詢公司Asymco的數據，今年一(yī)季度，三星和蘋果壟斷了手機業99%的利潤。

　　松下(xià)也意識到了這點，爲此積極地進行業務調整。它把三洋的家電業務出售給了海爾，将锂離(lí)子電池的工(gōng)廠遷至中(zhōng)國，并尋找合作夥伴一(yī)起研發下(xià)一(yī)代有機EL電視。

　　即便如此，松下(xià)還是一(yī)家擁有消費(fèi)電子、元器件、解決方案三大(dà)事業群、九大(dà)主營業務、579家公司、33萬員(yuán)工(gōng)的“大(dà)象”企業，快速轉型并不容易。它的目标是讓綠色環保業務成爲下(xià)一(yī)個最重要的戰略核心，收購三洋電機的初衷就在于此。金融危機之後，松下(xià)已逐漸失去(qù)其在電視、家電領域的傳統優勢。

　　松下(xià)的轉型或許會以日立公司爲參照。日立公司曾創造日本制造業史上最大(dà)規模赤字(2008财年虧損7873億日元)，它随後将資(zī)源集中(zhōng)在以可持續發展爲前提的社會基礎設施業務領域，成爲了目前爲數不多的盈利制造業日企之一(yī)。

　　日本的電子制造業

　　索尼

　　從2002年開(kāi)始走入虧損泥潭(2007年有短暫盈利)，2011年虧損57.3億美元。索尼正試圖找回創新能力。

　　夏普

　　向鴻海轉讓10%的股份，2011年虧損46.6億美元。

　　松下(xià)

　　已經失去(qù)在電視、家電領域的傳統優勢，松下(xià)的目标是轉型爲一(yī)家綠色能源企業。

　　日立

　　2011年銷售額和淨利潤(部分(fēn)來源于出售硬盤業務)分(fēn)别增長3.8%和45%，公司的主營業務包括信息通信系統、高性能材料、社會産業系統等。